CONSTRUIR UNA CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO
Alcanzar el éxito conlleva establecer una identidad cultural fuerte, positiva y única que se diferencie de los competidores. La cultura corporativa refleja la identidad de empresa y de marca provocando emociones fuera y dentro de la organización.
¿Cómo?:
- Lograr que la ética impregne la cultura corporativa.
- Construir una empresa resiliente y sostenible.
- Atraer, desarrollar y retener el mejor talento.
- Ser percibidos como una empresa genuina y con productos que reflejan autenticidad.
- Sobresalir como organización, tanto en resultados financieros como en capacidad de innovación.
Son los valores los que rigen las emociones y decisiones
Los seres humanos tenemos un impulso cognitivo innato de mantener la armonía o equilibrio entre actitudes, creencias y prácticas con respecto a nuestras acciones. Cuando entran en conflicto, nuestra reacción natural es reducirlo o eliminarlo para prevenir el malestar emocional a través de la autojustificación o autoengaño. Un desequilibrio conocido por disonancia cognitiva, que emerge cuando en el contexto laboral nos vemos inmersos en una negociación emocional. Negociación que implica sopesar el conflicto interno generado al aceptar realizar acciones que van en contra de nuestros principios. Esta aceptación se da a cambio de elementos como el sentimiento de pertenencia, el reconocimiento social o una recompensa económica.
Cuando trabajamos en una organización cuya cultura está en sintonía con nuestros valores personales, nos sentimos liberados al no estar bajo la presión de una disonancia cognitiva constante. Nuestra energía, creatividad y entusiasmo aumentan, también impulsa nuestro compromiso con el bienestar de las personas con las que colaboramos, nos alineamos con la visión y nos motiva contribuir al éxito de la organización. Por el contrario, cuando entran en conflicto los valores individuales con los de la cultura corporativa, se produce la disonancia cognitiva que genera sentimientos de tensión, confusión e incomodidad que terminan por provocar un agotamiento o desgaste laboral; incluso ansiedad o depresión.
“Durante COVID-19 se observó cómo personas que compartían el mismo espacio de trabajo percibían la pandemia de manera distinta. Personas que veían una amenaza real, frente a los que opinaban que se trataba de un peligro relativo. Así la expectativa de medidas de protección por parte de los empleados estaba sujeta a sus emociones, y eran muy diferentes sino contrarias, acorde con las convicciones individuales”
Los valores dan forma a las creencias y acciones fundamentales; definirlos es solo el primer paso, que antecede a interiorizarlos. El verdadero desafío para una organización radica en incorporarlos como la guía de las decisiones y acciones, así como en la rutina laboral. El ejercicio empieza por identificar los valores fundamentales que definen o van a definir la cultura de la organización que se quiere construir. Debe responder a las preguntas: ¿Qué representa la corporación? ¿Qué es importante para las personas que en ella trabajan? ¿Por qué es reconocida y admiradas sus marcas, productos y servicios? Un ejercicio que consiste en escribir una lista de los valores fundamentales, consensuar que representan y asociarlos con pautas de comportamiento.
Los valores condicionan comportamientos.
La manera de hacer las cosas da forma a la cultura. La cultura es la esencia del bienestar y marca el nivel de compromiso de las personas que en la empresa trabajan. El prestigio depende del liderazgo de la organización y de la calidad del trabajo. El prestigio promueve el reconocimiento de mercado o de clientes, así como la relación con proveedores y otros agentes externos. Todo impacta en la cuenta de resultados y en el valor que se genera para los accionistas. La autenticidad cultural de la empresa de cara a su mercado es tan importante como la calidad de los productos y servicios que brinda.
La mayoría de las organizaciones operan con culturas predeterminadas marcadas por la tradición que muchas veces se alteran al dejarse manipular por influencias externas. Así son frecuentes proclamas de estar comprometidas con la inclusión, diversidad, igualdad, la salud o el cambio climático. Afirmaciones que se realizan sin mayor consideración en cuanto a la cultura de la organización y equiparándose a todas las demás organizaciones. Proclamas en su mayoría carentes de una realidad humanista y políticas genuinas que las hagan diferenciarse. Olvidan que marcas potentes son la expresión o manifestación de culturas corporativas fuertes claramente diferenciadas.
LOS VALORES SON EL EJE CENTRAL DE CULTURAS CORPORATIVAS GENUINAS Y RESILIENTES.
La cultura corporativa es impulsada por la influencia de sus líderes, quienes representan el factor fundamental que mueve una cultura de bajo rendimiento hacia una cultura de alto desempeño. Es la razón por la que las organizaciones con culturas fuertes tienden a reemplazar a sus líderes mediante promociones internas, mientras que las culturas pobres tienden a reemplazar a sus líderes con candidatos externos. Esto con la esperanza de que el nuevo líder traiga una nueva forma de hacer, que se contagie, dando lugar a una cultura más dinámica y autentica.
Los valores cuando son interiorizados sirven de guía. Influyen en las actitudes que conducen a decisiones más acertadas. Cuando son ampliamente compartidos, fomentan un sentido de cohesión y propósito que promueve la colaboración. En entornos donde rige la excelencia, son parte de los procesos de contratación, los programas de capacitación y desarrollo. Pero entender su impacto requiere hacer una diferenciación entre valores y cultura:
- La cultura corporativa se refiere al conjunto de “valores”, modelos mentales, normas, tradiciones, comportamientos y prácticas compartidas por los miembros de una organización. Es una representación de la identidad y personalidad única de una empresa o institución, que influye en cómo las personas que en ella trabajan interactúan entre sí, con el entorno externo, así como se abordan los desafíos.
- Los valores de empresa son una parte integral de la cultura. Se refieren a los principios fundamentales, así como las convicciones éticas que guían el comportamiento de sus miembros y las decisiones que toman en nombre de la organización. Los valores son las creencias centrales que la empresa considera esenciales para su funcionamiento. Son la guía de las interactuaciones internas, con clientes, socios comerciales y con la comunidad en general.
Establecer los valores
Cada vez son más frecuentes las declaraciones de valores insulsas, ineficaces, que se contradicen entre sí o peor aún; son deshonestas. Una declaración de valores sin sentido incluso contradictorias crean empleados cínicos y desmotivados, además de socavar la credibilidad de empresa. El problema de las empresas no es la falta de valores, en realidad la mayoría hacen afirmaciones en su declaración de misión y memoria corporativa. Es reconocer el alcance que tienen en la práctica diaria, si están en sintonía con las personas que integran e interactúan con la organización. Si son interiorizados y son la guía que ayuda a tomar mejores decisiones. Pero, sobre todo, si son parte de una cultura corporativa fuerte. Es frecuente escuchar afirmaciones de: admiramos la honestidad, la responsabilidad social, la diversidad, la tolerancia, el esfuerzo, la empatía, el respeto por el medio ambiente y el clima. Una larga lista que en realidad nada tiene que ver con las actuaciones de la empresa.
Las contradicciones de definición de valores hacen que estos sean mutuamente excluyentes. Actuar consecuentemente acorde a un valor hace difícil, si no imposible, en algunos casos alcanzar el otro. Así por ejemplo ser justos muchas veces tropieza con la empatía, valorar la riqueza chirría cuando enarbolamos la bandera de la equidad. Situaciones en las que los valores fundamentales de moralidad muchas veces por influencia social entran en conflicto, por ejemplo; con los valores del logro y el éxito individuales. Otros ejemplos contradictorios son:
a) La excelencia es contraria al fracaso, sin embargo, la aceptación del fracaso es necesaria ya que suele anteceder a la innovación.
b) Crear valor sostenible, entendido exclusivamente como la gestión de costes y la optimización de operaciones, relega a un segundo nivel invertir en nuevas oportunidades.
c) Otra contradicción omnipresente de empresas es afirmar que las personas son el mayor recurso, pero evitan invertir en su desarrollo y si lo hacen tiene lugar con personas que nada tienen que ver con la organización.
Algunas preguntas que pueden ayudar a identificar el tipo de organización y los valores que la representan son: ¿Qué valores distingue a los lideres?, ¿convicciones que aportan dinamismo al proceso de creatividad?, ¿principios sobre los que se fundamenta la colaboración? O ¿Cuáles son las actuaciones que conducen a un despido?
- Características de organizaciones colaborativas y creativas son:
Adhocráticas, Amables o Cálidas, Cooperativas, Empáticas, Entusiastas, Espontáneas, Ingeniosas, Receptivas, Respetuosas, Sociales, Visionarias.
- Características de organizaciones controladoras y competitivas son:
Analíticas, Ágiles, Asertivas, Burocráticas, Consecuentes, Decididas, Individualistas, Lógicas, Pragmáticas y Frías, Precavidas, Reservadas.
Los valores pueden ser positivos o potencialmente limitantes. Por ejemplo, el valor positivo de la «confianza» es fundamental para crear una cultura de grupo cohesiva. Por otro lado, el valor de “agradar” es potencialmente limitante, dado que puede provocar que las personas comprometan su integridad para satisfacer su necesidad de conexión. De manera similar, el valor potencialmente limitante de la «burocracia» dado que puede causar rigidez y limitar la agilidad de una empresa. Así el valor contrario de la adhocracia encierra el peligro de que nadie asuma responsabilidades sumiendo la organización en el caos.
Definir los valores fundamentales
¿Cómo identificar los valores fundamentales e integrarlos en la cultura corporativa?
Es importante describir con precisión el significado de los valores fundamentales (una lista está disponible en el artículo Modelos Mentales) ¿Qué significa cada valor? ¿Cuáles son algunos ejemplos de cómo los valores están asociados con la cultura de la organización? ¿Cómo se interiorizan y manifiestan en las decisiones y actuaciones laborales?
Una vez elegidos 10 valores fundamentales, es importante responder a las siguientes preguntas. ¿Cuáles son los más importantes? se trata de clasificar los valores del más importante al menos importante y enumerarlos ¿Qué valores son innegociables? ¿Qué valores son redundantes? ¿hay valores que se contradicen o en conflicto? ¿de que manera representan o impactan en la cultura d la organización? El objetivo es reducirlos a una lista mínima necesaria que manifiesten los valores de la cultura corporativa. Una vez seleccionados deben encajar con una declaración de visión y misión de la organización.
Evitar caer en errores requiere que la organización fomente una cultura que promueva valores positivos junto con un fuerte sentido de responsabilidad, disciplina, agilidad y un enfoque de obtención de resultados. Esto significa establecer altos estándares de desempeño, brindar retroalimentación constructiva y responsabilizar a las personas por sus acciones y decisiones.
Igualmente debemos observar que es importante lograr un equilibrio y garantizar que los valores de la cultura corporativa también promuevan la resiliencia, el desempeño y las capacidades transformadoras. Una cultura que se centra únicamente en sentirse bien o agradar a todos puede generar complacencia, falta de responsabilidad e incapacidad para tomar decisiones difíciles que pueden ser necesarias para fomentar el éxito de la organización en determinadas circunstancias. Evitar tomar decisiones complejas conlleva perjudicar el desempeño de la organización y debilita sus capacidades.
Al mismo tiempo, las organizaciones deben esforzarse por construir una cultura inclusiva, respetuosa y basada en valores, donde los empleados se sientan valorados y respetados por sus contribuciones. Al fomentar una cultura que equilibre estos elementos, las organizaciones pueden desarrollar resiliencia y adaptabilidad, al mismo tiempo que crean un ambiente de trabajo positivo y atractivo que promueve un alto desempeño. Cuando los valores y la cultura de una organización se refuerzan claramente a través de sus políticas, prácticas y comportamientos de liderazgo, se genera la seguridad entre las personas. Esto, a su vez fomenta un entorno en el que los trabajadores se sienten capacitados para asumir riesgos, innovar y colaborar con otros, incluso para lograr objetivos comunes en línea con la visión de la organización.
«Contra la estupidez, los dioses mismos luchan en vano» es una cita atribuida al poeta alemán Friedrich Schiller.
Las consecuencias de falta de valores
En una sociedad marcadamente nihilista y hedonista, es normal que la mayoría tan siquiera se plantea revisar sus valores dado que la prioridad es la satisfacción inmediata. Podemos hacernos la pregunta o de todos modos pensar: ¿cuáles son las recompensas por la honestidad, la compasión, el esfuerzo y la responsabilidad? Basta con preguntar a cualquier persona/organización cuáles son los valores por los que se guían, como los interiorizan y como se manifiestan en las acciones del día a día. Rápido quedará de manifiesto que los argumentos estarán poco fundados, muchas veces ajenos a la realidad.
Matthijs Van Boxsel comienza su “Enciclopedia de la estupidez” enunciando que […] nadie es lo bastante inteligente como para llegar a comprender la medida de su propia estupidez. La inteligencia y la estupidez no son lo contrario una de la otra, ni la estupidez es la falta de inteligencia, sino que la inteligencia es el producto, más o menos fracasado, de una serie continuada de intentos para dominar, o escapar, a la estupidez constitutiva de todo lo humano (2003, p. 60). Sin embargo, argumenta que la estupidez es el motor que mueve nuestra civilización.
Dietrich Bonhoeffer en su “Teoría de la Estupidez” argumenta que hay tres tipos de personas en el mundo: las inteligentes, las poco inteligentes y las estúpidas. Las personas inteligentes son aquellas que comprenden la complejidad de una situación, las personas no inteligentes son aquellas que no comprenden la complejidad de una situación y las personas estúpidas son aquellas que comprenden la complejidad de una situación, pero aun así actúan de una manera perjudicial para ellos mismos y los demás.
Podemos deducir según la “Teoría de la Estupidez” que los valores erróneos, débiles o sesgados conducen a una mala toma de decisiones y a un bajo rendimiento, predestinando en última instancia a la organización al fracaso. Bonhoeffer sostiene que las personas estúpidas pueden ser más peligrosas que las personas malvadas porque tienden a causar daño sin ninguna intención consciente de hacerlo. Según su teoría, la causa fundamental de la estupidez no es la ignorancia, sino más bien la falta de pensamiento crítico y la incapacidad de cuestionar las propias suposiciones y prejuicios, algo que es del todo imposible desde una perspectiva carente de valores,
En este contexto, es posible ver una conexión entre la teoría de la estupidez de Bonhoeffer y el papel de los valores en la toma de decisiones. Si los valores de una organización son incorrectos, débiles o sesgados, esto puede conducir a una falta de pensamiento crítico y a no cuestionar suposiciones muchas veces sustentadas por sesgos cognitivos. Resulta en una mala toma de decisiones y, en última instancia, conduce a un desempeño deficiente; incluso con el tiempo al fracaso. Es obvio que cuando hay una desalineación entre los valores de una organización y los valores de su fuerza laboral, se crea una sensación de desconexión, frustración y cinismo entre los empleados. El resultado son menores niveles de productividad y desempeño, así como mayores niveles de rotación de personal y absentismo laboral.
En el contexto corporativo, la estupidez puede verse como una combinación de ignorancia deliberada y arrogancia que conduce a una toma de decisiones destructiva. Un ejemplo son las políticas cortoplacistas como lo es anteponer beneficios a corto plazo a expensas de invertir en el futuro de la organización. Igualmente, una arrogancia e ignorancia deliberada puede ser causa de falta de responsabilidad al renunciar abordar problemas cuando surgen provocando un ambiente de trabajo tóxico y, en última instancia, dañar la reputación y los resultados de la empresa.
Evitar caer en la estupidez a nivel personal requiere tener presentes valores como humildad, gratitud, mentalidad abierta y voluntad de aprender. Todas las empresas deben fomentar una cultura de curiosidad y pensamiento crítico, como la base de mejores decisiones y crear un ambiente de trabajo más productivo y positivo para todos sus integrantes. Al reconocer las características de la estupidez, las organizaciones pueden tomar medidas para promover valores positivos asegurándose que no estén en conflicto. El capitalismo incentiva la codicia, aunque reprobable, es practicado constantemente por la inmensa mayoría de las corporaciones y recompensado por nuestro sistema económico, es nuestro código moral funcional.
Carlo Maria Cipolla enunció en un ensayo publicado en 1976 “Las leyes fundamentales de la estupidez humana”, que la estulticia es históricamente atemporal y entre sus cinco leyes en su tercera ley expone: Una persona estúpida es una persona que causa un daño a otra persona o grupo de personas sin obtener, al mismo tiempo, un provecho para sí, o incluso obteniendo un perjuicio. Esto tambien puede ser interpretado como aquellas empresas que causan un mayor perjuicio a su entorno en relación con el beneficio que obtienen.
El novelista austriaco, Robert Musil abrió una conferencia pronunciada en Viena en marzo de 1937 con las palabras “Cualquiera que hoy en día se atreva a hablar de estupidez corre el riesgo de encontrarse con numerosas dificultades: puede ser tachado de arrogante y condescendiente; incluso se le puede acusar de intentar interferir con el desarrollo natural de la vida moderna. […] «Si la estupidez no fuera confusamente similar al progreso, la capacidad, la esperanza y la mejora, entonces nadie querría ser estúpido».
Culturas corporativas de éxito
Organizaciones sostenibles y que logran beneficios superiores a la media de su industria durante décadas, se distinguen por hacerse “responsables” de sus acciones e impacto. Establecen objetivos e indicadores de desempeño claros, se hacen cargo de sus éxitos y fracasos. La cultura de “confianza” y la seguridad psicológica fomentan la inclusión y respeto alentando a la fuerza laboral a compartir sus conocimientos y experiencia. Bases de organizaciones más resilientes e innovadoras. Altos estándares de profesionalidad e integridad refuerzan la confianza con los grupos de interés de la organización. Actuando con integridad en todas sus interacciones, se crea una mejor relación con proveedores, inversores, asesores…
En el libro «Empresas que perduran: principios exitosos de empresas visionarias» por Jim Collins y Jerry Porras. Los autores sostienen que las empresas que tienen un enfoque a largo plazo en construir y mantener culturas organizacionales sólidas basadas en valores fundamentales superan a aquellas que no lo hacen. Llevaron a cabo un proyecto de investigación de seis años para identificar las características comunes de las empresas visionarias, que definen como empresas que han tenido éxito a lo largo de múltiples generaciones, con un impacto duradero en sus industrias y la sociedad. El libro proporciona un caso convincente de la importancia de construir y mantener una cultura sólida impulsada por valores para lograr el éxito y un impacto empresarial positivo a largo plazo.
Jim Collins en su libro «Good to Great«, en bases a sus investigaciones destaca la importancia de anteponer a las personas como eje central de construcción de una gran empresa. Resalta que las empresas más exitosas fueron aquellas que pusieron un fuerte énfasis en contratar y retener a las personas adecuadas, crear una cultura de disciplina y responsabilidad, además de brindar a las personas la libertad de hacer su mejor trabajo. Estas empresas también tendían a tener un fuerte sentido de propósito y un compromiso con valores que iban más allá de simplemente ganar dinero. Al centrarse en crear una cultura organizacional sólida, contratar a las personas adecuadas y alinearse con un propósito más amplio, las empresas pueden crear una ventaja competitiva sostenible y generar valor a largo plazo para los accionistas. En este sentido, es posible que las empresas que priorizan un enfoque humanista de los negocios tengan más probabilidades de generar un mejor rendimiento sobre la inversión y mayores cuotas de mercado a largo plazo.
EFECTOS DE LA ENTROPÍA EN EL CRECIMIENTO
La tendencia natural de las cosas es la aleatoriedad, el caos, pasar del orden al desorden. En el mundo de empresa, una de las primeras señales de la entropía, se produce cuando las personas comienzan a tener diferentes interpretaciones del significado de las palabras “responsabilidad”, “servicio” o “confianza”. La definición de entropía es la medida del desorden de un sistema (RAE) pero en lo que se refiere a los negocios es la “falta de orden o previsibilidad o un declive gradual hacia el desorden”. Reconducir un negocio, así como la vida personal y profesional de las personas que lo integran más lejos de las expectativas; requiere recuperar una visión guiada por un propósito sustentado por valores bien entendidos y el compromiso de mantenerlo vivo.
La entropía provoca paradojas: cuanto mayor es la cantidad de recursos que se consume más aumenta la improductividad, una situación en la que el trabajo deja de agregar valor. Un estado en el que la generación de valor es menor que el esfuerzo, produciéndose un desgaste de recursos al realizar trabajos improductivos o innecesarios.
Cuando las empresas entran en un estado de supervivencia, empiezan a generarse inseguridades, desarrollan un enfoque cortoplacista en un intento de generar valor para los accionistas. Situaciones en las que la prioridad son las cifras trimestrales, estas secuestran la cognición de los líderes hasta el punto de excluir todos los factores que pudieran generar nuevos impulsos. El sobre control excesivo, una micro gestión y la aversión al riesgo se apodera de la organización. Valores firmes y una cultura corporativa fuerte evitan caer en la trampa y recuperar la senda del crecimiento.
Cuestión crítica pues es la cultura la que tiene la capacidad de generar la confianza, sentido de lealtad y pertenencia entre los empleados. Mantiene el sentido de conexión que logra involucrar clientes. Aumenta la predisposición al compromiso de proveedores facilitando las negociaciones. Una cultura que fomenta la comunicación abierta, el respeto mutuo y el reconocimiento es resiliente a la entropía.
